Új rovat indul a Haza és Haladás blogon. A Privát sarokban olyan publicisztikus hangvételű írásoknak adunk helyet, melyek terjedelme, szakmai érvekkel és tényekkel való megalapozottsága valamint hangvétele eltér a blogban eddig megjelenő szakmai elemzésekétől, ám a bennük megfogalmazott gondolatokat és véleményeket olvasóink figyelmére méltónak tartjuk. Első írásunk szerzője: Bojár Gábor.

A Graphisoftban alapítóként elég nagy hatalmam volt. Tulajdonrészem eleinte bőven meghaladta a kétharmadot, de még később is, amikor a kollégáimnak jutatott tulajdonhányadok miatt ez már az ötven százalék alá is csökkent, akaratomat szinte minden alkalommal és minden korlátozás nélkül érvényesíteni tudtam. És ez jó is volt így. Amíg egy cég kicsi, versenyelőnye a rugalmasság, amit a gyors döntéshozatal tesz lehetővé, ezt pedig a bonyolult és nehézkes egyeztetési és jóváhagyási procedúrák nélküli egyszemélyi döntéshozatal szolgálja ki legjobban. Kollégáim véleményét ugyan – ha volt rá idő – kikértem, meghallgattam őket, de a végső döntés jogát fenntartottam magamnak, amit mindenki el is fogadott.
Később, a tőzsdei bevezetéshez már szükség volt egy többségében független tagokból álló igazgatótanács felállítására, amelybe iparágunk tekintélyes (főleg amerikai) szereplőit hívtam meg. De őket is inkább okos és tapasztalt tanácsadóként, mint valódi, fölöttem, mint alapító-vezérigazgató fölött érdemi kontrolt ellátó testületként kezeltem. Ha egy konkrét kérdésben bizonytalan voltam, kikértem véleményüket, de ha biztos voltam a döntésben, nem fárasztottam magam és töltöttem feleslegesen az időt a kívülállók minden körülményre kiterjedő tájékoztatásával (hiszen a független tagoknál éppen az a lényeg, hogy nincsenek benne a cég napi életében), majd ezt követően a döntés helyességéről való győzködéssel. Döntöttem és kész. Néha persze hibásan döntöttem, hiszen ki nem hibázik, de amilyen gyorsan döntöttem, olyan gyorsan fel is ismertem, ha hibáztam és korrigáltam a rossz döntést. Ez jól is működött, amíg a cég kicsi volt. Az a viszonylag kisszámú és hozzám közel álló kolléga, aki részt vett a döntések végrehajtásában, hamar megértette miért volt rossz a döntés, és gyorsan korrigálni tudtunk.
Ismétlem, ez addig működött jól, amíg a cég viszonylag kicsi volt. De amikor már több, mint 200-an voltunk azt kellett látnom, hogy kezdünk nagyon rosszul működni. Az időnként szükségszerűen előforduló rossz döntések kijavítása nem ment. Amíg ugyanis egy döntés átmegy egy nagyobb szervezet minden szintjén, az időbe telik, sok embernek kell megérteni mi a döntés és miért az. Ha pedig közben rájövünk, hogy rossz volt a döntés, akkor könnyen előfordul, hogy a végrehajtásért felelős apparátus még meg sem értette teljesen az eredeti döntést, és már jön a módosítás. Ennek eredményeként megrendül a bizalom a vezetésben (“nem tudják mit akarnak”) és lebénul a cég. Ne siessünk a végrehajtással, mert könnyen lehet, hogy módosítanak – mondják az alsóbb szinteken.
És akkor rájöttem, hogy igaza volt annak az igazgatósági tagomnak, akinek nem tetszett, hogy én őket csak tanácsadónak, és nem döntéseim fölött valódi vétójoggal bíró testületként kezeltem, amely elé az alapszabály által meghatározott nagyobb súlyú döntéseket jóváhagyásra elő kell terjeszteni, függetlenül attól, mennyire vagyok biztos a döntés helyességében. Ahogy ez a tag fogalmazott, az igazgatóság szerepe “to be a pain on your ass”, szabad fordításban “púp a hátadon”, akik nehézkesek, mindenbe belekötnek, a csomón is kákát keresnek és megnehezítik a döntések átvitelét. Ez a rendszer ugyanis, bár nagymértékben lelassítja a döntéseket, ugyanilyen nagymértékben csökkenti is a hibás döntések valószínűségét. Nem csak azzal, hogy az a független testület esetleg okosabb nálam, elfogulatlanabb, vagy éppen távolsága miatt jobban látja a fák helyett az erdőt, hanem főleg azzal, hogy miközben megnehezíti a dolgom, jobban rákényszerít a megfontolásra. Miközben arra kell készülnöm, hogy milyen érvekkel fogom tudni ezeket az “akadékoskodó fafejűeket” meggyőzni, meg kell próbálnom az ő fejükkel gondolkozni, és így sokszor magam jövök rá, hogy nem is olyan jó az az eredetileg nagyon jónak gondolt döntés.
Ezért fontos, hogy egy nagyobb szervezetben legyenek olyan független tagokból (tehát nem a vezető “barátaiból és üzletfeleiből”) álló testületek, amelyeknek valóban joguk van még a legjobb képességű vezető döntéseinek megvétózására is. Hiszen minden vezető tévedhet, és minél nagyobb a szervezet, annál nehezebb a tévedések korrekciója. Vagy nem korrigálnak, hanem a szervezet tehetetlensége miatt (esetleg rosszul értelmezett presztízsből) ragaszkodnak a már felismerten rossz döntéshez is, ami persze még rosszabb.
Azt gondolom, hogy egy ország, még ha “csak” tízmilliós is, sokkal nagyobb szervezet, mint az én kis kétszáz fős cégem volt, ezért a fenti tanulság fokozottan igaz rá. Azt is tudom, hogy egy “köztársaság nem részvénytársaság”, ezért az ilyen analógiák sántíthatnak. De ebből a szempontból az analógia üzenete csak erősebb lehet, hiszen egy ránk bízott ország vezetésében semmi esetre sem lehet szabadabb a kezünk, mint egy saját cégben. Még akkor sem ha kétharmados felhatalmazásunk van.